拯救福特汽車的傳奇CEO!他做了什麼,讓跌到低谷的福特汽車銷售量一飛衝天?

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2017/12/07 第639期  |  訂閱/退訂  |  看歷史報份  |  經理人月刊網站  |  經理人粉絲團  |  

 
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慶祝成功當然沒問題,但更重要的是從失敗中學習。
It’s fine to celebrate success but it is more important to heed the lessons of failure.

 

--比爾.蓋茲(Bill Gates) 微軟創辦人

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拯救福特汽車的傳奇CEO!他做了什麼,讓跌到低谷的福特汽車銷售量一飛衝天?

 

2006年,比爾.福特(Bill Ford)的公司多年來無法跟上世界的變動,為了趕上潮流,他們需要金援。但他去大型投資銀行屢屢碰壁,銀行不敢借錢給他。福特的信用紀錄不佳,如果想借一大筆錢,根據銀行要求得抵押所有的財產。這麼一來,萬一倒帳了,他祖父亨利.福特(Henry Ford)一手創辦的福特汽車,將不再屬於福特家族所有。但眼見公司可能蒙受170億美元的損失,他別無選擇。比爾.福特決定賭上整個家族的財產。他需要一位代替他擔任CEO,引領公司走出危機的人,那個人就是艾倫.穆拉利。

穆拉利對於拯救公司危機頗有一手。著名的成就之一,是挽救波音公司在九一一攻擊後訂位數量驟減50%的危機。福特公司若想生存,穆拉利就得設法改造它成為靈活且適應力強的企業。

為什麼「改變」這麼難?

IBM在2012年針對全球1709位執行長做了調查,發現他們都渴望能跟上世界瞬息萬變的腳步。報告中引述了一位執行長的話:「我們就像身處在一個不停循環的反饋迴圈裡,企業得身段靈活並回應改變。」麥肯錫公司(Mckinsey & Company)的調查則發現「十位主管中有九位,都認為靈活是企業的成功之鑰,而且會越來越重要。」但儘管說了這麼多年,仍然有無數公司應變失敗,包括柯達、百視達、博德斯等曾經稱霸一時的公司,都因為轉型失敗而黯然退場。

通常決策者並非沒有看見變化,而是低估了變化的影響。

當脫離現狀利大於弊時,領導者就有動機回應威脅或善用機會。不巧的是,人類注定會落入心理學者所稱的「維持現狀偏誤」(status quo bias)中,也就是我們極偏好安於現狀。簡言之,與其做出新決策,我們寧可按照既定計畫走。提出「維持現狀偏誤」一詞的兩位學者威廉.薩繆森(William Samuelson)和理查德.查克豪瑟(Richard Zeckhauser)以選舉為例。他們模擬選舉,指出選民傾向投給在位者,而非其他競選人,理由很簡單,因為他們認為投給在位者就能維持現狀。這個例子不僅讓渴望看到政治改變的人感到挫敗,對於追求靈活的領導者來說,也是一則警訊。

我們對於現狀的偏好,會影響解讀與尋找未來潛在變化資訊的方式。整體而言,「維持現狀偏誤」將使我們在尋找支持現狀的資訊時,比尋找有礙現狀的資訊更積極。最常見的結論,就是這句危險的自我安慰:「事情還沒有那麼糟。」

維持現狀偏誤顯然是影響比爾的最大因素。他很清楚該改變,但又老是低估潛在威脅的威力。他常抱怨員工有話不直說,但事實是,他根本不希望他們真的說出口。他沒興趣聽到與自己現行計畫相左的資訊,並已建立出與之相符的公司文化。通用汽車與克萊斯勒汽車公司的執行長也一樣,無心了解這個產業的變動。於是世界不斷前進,而這三家汽車製造商被遠遠地拋在後頭。

領導人若想避免落入維持現狀的偏誤,就要小心與留意違背現行計畫的資訊。其實他們更該積極去挖掘自己不樂見的事實。

接受「壞消息」的勇氣

穆拉利定期尋找可能威脅現狀的資訊,這個策略的核心關鍵,他稱為「商業計畫評估」(BPR,Business Plan Review)。每週四早上7點,穆拉利在福特總部的「雷鳥室」,要求所有主管出席會議。在每週例行會議上,主管都要簡報現況,說明部門與公司現行計畫的關聯與進度。穆拉利堅持使用色標:綠色代表進度正常或領先,黃色是潛在事件,紅色則為偏離正軌或進度落後。除了現況外,會議還會討論外在環境出現哪些意外變化。根據這些資訊,大家決定是否需要修改現行計畫。

許多資深主管恨極了週會,沒人想向老闆報告壞消息。穆拉利說他就想聽大家據實以報,但沒有人相信。所以團隊每週的簡報都是一片綠。

而後一場危機襲來,終於攻破了公司團隊的自保思維…詳全文

 

 

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